Personas de distintas partes del mundo participaron del webinar de Nala sobre liderazgo realizado el pasado 27 de abril. María Fernanda Castillo, cofounder de Nala, explicó cómo funciona y la importancia de la Matriz de Liderazgo Nala para que las empresas puedan identificar a sus líderes.
María Fernanda Castillo, cofounder de Nala, tiene más de 15 años de experiencia en recursos humanos de empresas globales y uno de los desafíos que identificó en materia de capital humano es el de la identificación y gestión de líderes dentro de las organizaciones. “Para nosotros es una prioridad poder dar visibilidad a las empresas de cómo están liderando estos líderes”, afirma.
¿Las personas están trabajando en un 100%, en un 200%?, ¿realmente tenemos a las personas ciertas en el lugar cierto, aportando todo su valor máximo?, ¿tenemos bien comunicado hacia dónde estamos yendo, hacia dónde queremos ir y estamos empujando para el mismo lado?, son las preguntas que se hacen desde las gerencias generales de las compañías respecto a sus tres objetivos para mantenerse ágiles: Productividad, eficiencia y alineación.
“Si nosotros desde capital humano ayudamos a que los objetivos se cumplan van a tener esa tranquilidad mental y la única forma en la que yo pueda cumplir esos tres objetivos es a través de mis líderes” señala María Fernanda.
“Si mis líderes están alineados, están buscando que la empresa sea productiva, que contratemos a las personas ciertas, que las pongamos en el lugar que es, que estén enfocadas, que sepan para donde vamos y que estén trabajando, nuestro trabajo es más fácil”, sostiene la cofounder.
Entonces, el objetivo es que los líderes tengan ese mindset y trabajen para poder tener la cultura que atrae y fideliza el talento y que hace a las empresas 100% productivas.
Los líderes son necesarios
La experta en talent y performance management recalca un estudio de Google de 2002 en que el gigante tecnológico decidió eliminar los cargos de jefaturas con el objetivo de tener una organización 100% plana, trabajar por células y hacer todo más dinámico. “Muy rápidamente, tuvieron que ir para atrás con esta decisión y de lo que se dieron cuenta es que los líderes son necesarios, no los jefes, pero los líderes son muy necesarios”, cuenta María Fernanda.
“Hay personas que deben hacerse responsables de esos equipos que tienen a cargo, desde cosas súper higiénicas como a quién le pido vacaciones, quién se va a preocupar por mi próximo aumento, hasta cosas como quién es esa persona a la que le puedo pedir direccionamiento, guía, cuando estoy estancado con algún problema”, agrega.
De este estudio la cofounder confirmó que el líder sí impacta en la productividad. “Existe un set de habilidades que consistentemente se repite en estos líderes que pueden sacar el mejor desempeño de sus personas y a través de ellos puedo conseguir y generar una cultura que atrae y fideliza el talento y esto hace que la empresa entre en este círculo virtuoso y ahí, desde ese momento, dar visibilidad de cómo lideran los líderes se vuelve una prioridad para Nala”, afirma.
Modelo de liderazgo clásico
Hasta el día de hoy así es como se ve un modelo de liderazgo, en donde los pasos a seguir son:
- Se define un modelo de competencia para líderes
- Se miden durante la evaluación de desempeño
- El resultado de desempeño + el potencial los ubica en el 9Box
- Resultado visibilidad de top talent
- Se crea una escuela de Liderazgo donde de forma transversal se busca capacitar a todos los líderes
Todo este procedimiento lleva tiempo y esfuerzo para las empresas. Desde Nala está la posibilidad de hacer una matriz de 9Box en un formato rápido y ágil, “sin embargo yo veía tres desafíos que esto no me ayudaba a resolver para poder ver a estos líderes”, indica la experta en talent y performance management de Nala.
Visibilidad, foco y recursos: Desafíos para identificar el liderazgo
“Tengo el 9box, pero ¿será posible poder crear una herramienta que nos permita poder mapear y ver a los top líderes? Porque es muy diferente el top talent al top líder”, cuestiona María Fernanda.
Y explica que “en una estoy midiendo foco 100% en el desempeño de esa persona, en su potencial, pero yo no estoy midiendo su gestión, entonces puedo tener en el 9box personas pero no sé si realmente su gestión está haciendo la mejor y está impactando los indicadores del negocio”.
La segunda problemática es el foco, donde la pregunta era si es factible poder identificar las iniciativas que tiene que priorizar cada líder.
Respecto a los recursos, con el modelo actual de liderazgo los gastos son elevados, y la interrogante era si es posible medir el impacto de estas iniciativas en los indicadores de negocios.
Matriz de Liderazgo Nala
La matriz viene a dar respuesta a estos tres desafíos.
Visibilidad
Para resolver el problema de la visibilidad, en Nala se optó por una matriz 9Box que, de manera visual, ayuda a priorizar la toma de decisiones y que ubican a las personas en ciertos cuadrantes para disparar alertas.
Esta matriz combina dos ejes, el primero es “score de liderazgo” donde se mide la productividad de ese líder. “Si yo tengo un líder que tiene un equipo altamente productivo, o sea, que tiene un buen rendimiento, que además su equipo está feliz, tiene un alto engagement y que está fidelizado, no está rotando voluntariamente, es un líder productivo, es un líder que tiene el “score de liderazgo” alto”, explica María Fernanda.
Por otro lado están las “habilidades de liderazgo”, donde se recoge el feedback que se recibe de las habilidades de ese líder con su equipo. “Si su equipo está valorando ese líder como que tiene esas habilidades más desarrolladas, muy buenos comentarios, el líder va a ir quedando más en el eje derecho”, ejemplifica.
Foco
La matriz tiene una tabla que va a explicar cada uno de esos indicadores que estamos midiendo para que, de manera rápida, las empresas sepan cómo resolver el problema individual de cada uno de los líderes.
Para cada líder, tanto los que están muy bien como los que están muy mal, la matriz entrega acciones específicas que se pueden tomar y que ayudan a ver el impacto que va a tener.
Recursos
Nala no solamente les da esta mirada rápida de dónde están los líderes sino que al líder le entrega su assessment de las habilidades que fueron medidas.
“Si tienes un problema en las habilidades de liderazgo este reporte lo recibe el líder donde le va a mostrar cada una de esas habilidades que se midió, qué pregunta se hizo, cómo lo vieron y, si hay algo que quiera mejorar, Nala le recomienda recursos ya sean lecturas, videos, que hagan que ese líder pueda trabajar en esas habilidades de forma autónoma, no necesita que alguien más llegue a hacerlo”, señala la cofounder.
Al mismo tiempo, al área de capital humano se le da un diagnóstico completo de la compañía para que si decide invertir en liderazgo, en capacitaciones lo haga no con todos los líderes, sino con el porcentaje que lo requiera.
“Si nos enfocamos solamente en estos líderes que son muchos menos, los resultados que vamos a tener son mejores y esa es la idea, que nosotros sepamos dónde invertir los recursos y podamos ver si esto en el tiempo realmente impactó esos indicadores de negocio que estamos viendo acá”, agrega.
Agilidad: Mantra de Nala
La “espina dorsal” de Nala es la agilidad, por lo que lograr que este proceso tuviera esta característica era algo vital.
Por un lado el “score de liderazgo” es algo que las empresas no tienen que ingresar, sino que automáticamente Nala va recopilando de la plataforma que se va actualizando cada tres meses y así la matriz cada tres meses va a generar un nuevo histórico de la persona, para así poder ver la evolución de los líderes.
En tanto, las “habilidades de liderazgo” es un pulso extremadamente corto, que toma pocos minutos a los colaboradores y basta con hacerlo dos veces al año. “Todo para que el líder pueda saber qué es lo que tiene que trabajar, que debe mejorar y que ustedes tengan esta matriz actualizada”, concluye María Fernanda
Revisa el webinar completo aquí: https://vimeo.com/822153771?utm_medium=email&utm_source=sharpspring&sslid=MzKAADNLSyNTQyMA&sseid=MzKAASNTQwMLAA&jobid=1ac0b48c-81fd-46ad-834f-a76304217124
María Fernanda Castillo, una de las fundadoras de Nala, conversó con el español Jordi Alemany, consultor senior de negocios que se ha especializado en innovación de liderazgo, transformación cultural y desarrollo de talento y que actualmente es influencer en “Business Humanizers” y liderazgo imperfecto.
En la entrevista habló sobre cómo debe ser la gestión de las empresas respecto a sus colaboradores, sobre liderazgo y su visión sobre el futuro del trabajo.
Al comienzo, el español contó acerca de su vida laboral, sobre un momento crucial en ella: cuando le pidió consejos a su mentor, Michael Archer, los que, según afirmó Jordi Alemany: “lo elevaron 3 niveles de golpe en el campo del liderazgo”.
A continuación, parte de esta entrevista:
- ¿Cuáles fueron esas tres cosas que cambiaron y que hicieron que fueras un mejor líder?
Me enseñó (su mentor) que ser vulnerable te hace más cercano y más agradable para las personas, es decir, que mostrar tus debilidades no es una debilidad sino una fortaleza.
En segundo lugar, que cuando te conviertes en líder tu función deja de ser la de puntuar más alto que el resto del equipo, la de ser el mejor del equipo, tu función empieza a ser la de hacer de tu equipo el mejor. Eso es algo que tampoco nos enseñan, nos enseñan a competir y muchas veces nos ascienden en base a nuestro performance individual y por tanto llegamos a la posición de manager, de gerente como recompensa a lo que hemos hecho a título personal, eso genera un patrón mental en nuestra cabeza totalmente consistente que es ‘yo tengo que seguir demostrando que soy el mejor y si ahora la tarea que me asignaron fue la de liderar a otros yo tengo que ser el mejor manager’. Pero en esa confusión de no saber muy bien qué significa ser el mejor manager, pensamos que ser mejor manager es ser el mejor del equipo y no hacer a nuestro equipo mejor.
En tercer lugar, aprendí que cuando escuchas antes de responder te vuelves mucho más sabio. Yo era una persona que hablaba mucho más de lo que escuchaba y que escuchaba mal, escuchaba para responder, con mi mente programada para decir lo que quería decir y argumentar lo que quería argumentar, defender mi argumento y tener una mentalidad de soldado y no de explorador.
La diferencia entre la mentalidad de soldado y la de explorador es que una persona con mentalidad de soldado escucha para defender su posición y considera que cualquier opinión discrepante a la suya es el enemigo, hay que destruirla. Una persona con mentalidad de explorador escucha para aprender por qué la otra persona piensa diferente, de dónde viene esa persona, en qué universo ha vivido, qué educación ha recibido, qué experiencias y qué vivencias ha tenido. Cuando escuchas para aprender y para explorar otros universos te conviertes en mucho mejor persona y haces sentir mucho mejor al otro.
Esos tres pilares fueron los que los que me hicieron saltar tres niveles hacia arriba y de repente ver cómo mis equipos que se divertían trabajando, pero también sufriendo conmigo, pasaron no solo a divertirse y a aprender, sino además a admirarme y a querer estar cerca de mí y eso te lleva a niveles de compromiso y desempeño muy superiores a la media.
- Estabas tú en esta posición de líder con todas tus virtudes y no tan virtudes, ¿por qué empezar a hablar de liderazgo imperfecto?
Precisamente por esta experiencia, porque dije si yo he podido convertirme en un buen líder habiendo sido tan torpe y habiendo hecho tantas cosas mal y esta experiencia me cambió la vida, me ayudó a transformar mi mentalidad y a entender el liderazgo de otra manera y a ser mucho más humano, más cercano, más humilde y más generoso en general, menos competitivo. Esto fue gracias a la figura de un mentor, de una persona generosa, bondadosa, que quiso compartir toda su experiencia y su visión del mundo, no solo de la empresa, conmigo. Entonces, yo puedo hacer lo mismo con otros líderes y si logro eso voy a ver los mismos resultados que yo vi con mi equipo.
Líder puede ser quien sea, cualquiera con actitud y con buen acompañamiento se puede convertir en un buen líder y el mejor ejemplo de ellos soy yo, que fui workaholic, que fui un mal jefe, que soy muy torpe en muchas cosas, pero sigo aprendiendo y siempre que alguien tenga la bondad de ayudarme y yo tenga la actitud de querer aprender, voy a ser una mejor persona y hacer mejores a los que tengo alrededor.
- ¿Cómo debería ser la gestión de las empresas hoy entendiendo que no quieres “quemar” al talento?
Indudablemente el mundo es mejor que hace 250 años cuando se produjo la primera revolución industrial, pero eso no es óbice para que no pueda seguir mejorando. Lo que ocurre es que los los puntos de mejora están cambiando y en este momento la mejora pasa más por el recuperar a la persona, el volver a lo humano y el transformar los modelos, sobre todo el modelo capitalista -que para mí es el único modelo viable- pero necesita de ciertos ajustes y revisiones.
El modelo capitalista enfocado en el resultado cortoplacista y en el general zombies workaholics que finalmente terminan enfermos y sufriendo en otros planos de su vida, no es bueno para la sociedad porque consume recursos y genera un costo muy alto, un peaje emocional y un peaje también económico, porque, por ejemplo, los países que tenemos sistemas de salud públicos, tenemos que invertir un montón de millones de euros, de pesos, de dólares al año en curar, en paliar los problemas de salud física y mental que se producen en cualquier entorno y el entorno de trabajo es en el que pasamos 1/3 de nuestro tiempo.
Yo estoy en contra de un capitalismo salvaje, un capitalismo en el que cuatro shareholders concentran el 15% de la riqueza de un país o del planeta. Estoy a favor de un capitalismo más consciente, de 5 stakeholders en el que empleados, proveedores, clientes, los accionistas y la sociedad civil y el planeta, que son los que intervienen e interactúan con la organización empresarial en su día a día y le agregan valor, tienen que tener también un enriquecimiento tanto a nivel económico, para que la economía funcione, como a nivel emocional. Tiene que tener una recompensa, un reconocimiento a su contribución en general, producir un bienestar. El equilibrio entre bienestar y economía es el paradigma máximo, es el Nirvana de la gestión política de liderazgo y a ese tipo de liderazgo debemos aspirar.
Una empresa compuesta por empleados enfermos es una empresa enferma, y una empresa enferma es una empresa que no genera los resultados que podría producir pero, además, genera un costo adicional que terminamos pagando entre todos.
- ¿Cuál debería ser este balance que buscan las empresas entre ser muy proactivas en un ambiente caótico como es hoy, donde cosas inesperadas pasan y necesitan estar preparadas para todo en todo momento, y preocuparse por la salud mental de las personas?
El equilibrio debería consistir en que los recursos de la organización son económicos y materiales y las personas no deberían formar parte de la ecuación de los recursos por una razón: porque los recursos son reemplazables, sustituibles, rotables. Y las personas que se han venido incorporando, las metemos ahí, y por tanto asumimos que llevan las mismas etiquetas en la espalda; reemplazable, rotable, explotable y no es así como funcionan los seres humanos.
Los seres humanos funcionamos con una unidad central que es un cerebro que básicamente produce emociones que son las que de alguna manera definen nuestra actitud, nuestra conducta, nuestro proceso de toma de decisión. Cuando esas emociones están toxificadas y son negativas y están filtradas en gris o negro la toma de decisiones se contamina porque es un proceso que es intrínseco y está interconectado. Entonces si yo me siento mal, las decisiones que voy a tomar seguramente van a ser malas y ¿qué hace un trabajador, qué hace un líder en una organización empresarial? Está todo el tiempo tomando decisiones.
Entonces si no somos conscientes de que los recursos humanos no somos un recurso material o físico o económico, sino que somos un recurso que tiene una CPU que toma decisiones por sí misma en base a sus emociones, no vamos a ser capaces de optimizar la productividad de las organizaciones.
Primer paso: hay que separar lo humano del resto de recursos de la organización. Lo humano tiene otros componentes y por lo tanto requiere de otras métricas, de otros procesos de evaluación y de otros procesos de gestión y de influencia, y en ese sentido tenemos que gestionar recursos y liderar personas. ¿Qué significa liderar personas? Significa hacer que esas personas se sientan mejor, que tengan la vida más fácil, que sientan que su contribución a la organización redunda en un beneficio para ellos mismos, no solo salarial, (…) hay que buscar otros elementos motivadores que se encuentran en el plano familiar, espiritual, social, salud, bienestar.
- ¿Cómo te imaginas el futuro en el trabajo? ¿Cómo te imaginas que esto va a seguir cambiando de aquí a unos 5, 10 años?
Vamos a un mundo donde la inteligencia va a reemplazar las que hasta hoy han sido inteligencias humanas, lingüística y matemática, que son las que se enseñan a lo largo del ciclo educativo y ahí hay que hacer toda una transformación del modelo educativo porque sino, nos vamos a ir al garete.
En segundo lugar, hay que repensar qué vamos a hacer con toda esa gente que se va a quedar desenganchada del mundo laboral, vamos a ver que el desempleo va a crecer muchísimo con estas nuevas inteligencias y vamos a pasar un periodo doloroso hasta que lleguemos a una tercera etapa del ciclo transformador, en la que vamos a tener que repensar no solo lo que hacemos con la gente que se ha quedado enganchada, sino qué hacemos los seres humanos en los entornos laborales, sociales, etc. y yo creo que las metas del ser humano se tienen que elevar y vamos a ver profesiones como, por ejemplo, negociadores éticos.
También vamos a tener que apuntar a desarrollar otras inteligencias como la kinestésica, la creativa, la espacial, la social o interpersonal e intrapersonal. Vamos a ir a un modelo mucho más humanista, porque la tecnología va a reemplazar todo lo que los seres humanos hacemos en modo robot y ahí es donde las empresas tienen que volver a pensar en esos recursos humanos porque los recursos humanos van a ser recursos automáticos, recursos tecnológicos, recursos digitales, recursos robóticos entonces las personas van a quedar fuera de esa ecuación. Pero fíjate que somos las personas las que consumimos, las que tenemos emociones y tomamos decisiones, y con esas decisiones podemos hacer que una empresa quiebre o que una empresa se haga muchísimo más grande y termine por liderar su sector.
No puedes sacar al humano de la ecuación, tienes que empezar a considerar al humano no como un eslabón reemplazable, sino como una pieza fundamental del modelo socioeconómico.
Puedes ver esta conversación en el siguiente link:
Cuando el líder de una empresa quiere definir una cultura, generar una política o estrategia, el rol de los líderes intermedios es clave y poder visibilizar cómo lo están haciendo es indispensable para el logro de la estrategia. Así lo asegura Ximena Paul, la CEO de Nala, empresa que para poder visibilizar el comportamiento de los líderes intermedios desarrolló una matriz de liderazgo, ¿en qué consiste? Aquí te contamos.
¿Cómo lograr saber si los líderes intermedios de las empresas están haciendo bien su trabajo? ¿Cómo permear los mensajes y acciones que se desarrollan a nivel de toma de decisiones en la cultura de una compañía? Estas son algunas de las preguntas que distintos líderes de empresas le realizan frecuentemente a la CEO de Nala, Ximena Paul, ya que, como ella señala, “a nivel de toma de decisión, muchas veces uno no tiene visibilidad de cómo lo están haciendo los líderes, sobre todo de las capas intermedias”.
“Uno como líder puede definir una cultura, dar un mensaje a nivel de recursos humanos. Uno puede generar una política, o estrategia de personas pero al final la cultura la arma la gente, es lo que la gente hace y ahí el líder intermedio es clave”, recalca la CEO.
Entonces, ¿cómo visibilizar el trabajo de los líderes? Es ahí donde Nala entra en juego, cuenta Ximena. “En Nala, lo que hemos creado, es un sistema que permite mapear el liderazgo, y entender cómo lo están haciendo los líderes no solo en base al feedback de las personas que trabajan con ellos, que es más cualitativo, sino que a través de indicadores concretos que Nala les va a hacer seguimiento”.
Esta herramienta visual, creada por Nala, es la llamada matriz de liderazgo de Nala: “las empresas pueden no solo visualizar los líderes, sino recibir recomendaciones respecto a qué plan de desarrollo tomar para que la capacidad de liderazgo a nivel de empresa mejore”, afirma la CEO.
Un buen líder, cómo verlo en la Matriz de Liderazgo
María Fernanda Castillo, founder de Nala, complementa explicando lo que es un buen líder: “Es una persona que consigue tener un equipo fidelizado, que no rota, que está feliz y quiere estar en la empresa. Y que tiene una excelente productividad”, y reafirma: “Donde vemos un equipo que es productivo, feliz, y no rota, uno fácilmente puede decir éste es un líder increíble”.
Y, como señala la founder de Nala, son precisamente esas características las que se reflejan en la Matriz de Liderazgo de Nala: “en un eje ponemos los indicadores que estamos midiendo: la felicidad de las personas, su engagement (compromiso), la rotación voluntaria que tiene ese líder con su equipo y el rendimiento del equipo de ese líder. Cuando un líder, tiene esos tres indicadores súper altos, es porque es un muy buen líder”, señala.
Adicional a esta información concreta, en la Matriz también se refleja la medición del feedback del equipo del líder, cuenta la fundadora. “A su equipo le enviamos una encuesta de habilidades de liderazgo, donde queremos ver la perfección de ellos como líderes, y mientras más alto es ese feedback, más positivo es, mejor son sus indicadores y es un líder ejemplar. Y entre más bajos son sus indicadores, más bajo estará en esa matriz”.
En definitiva, como asegura María Fernanda: “Es una forma muy fácil y gráfica de poder entender dónde están ubicados los líderes, y qué acciones tomar con cada uno de ellos”.
Si el problema de un líder es respecto a sus habilidades, o si el problema es que su equipo no es productivo, o el problema es que el equipo está rotando mucho, “eso se verá en la Matriz”, afirma Castillo, y eso permite tomar rápidamente acciones para solucionarlo.
“Las personas no renuncian a las empresas, renuncian a su jefe”
Aludiendo a esta famosa frase, María Fernanda Castillo, explica que efectivamente los líderes son claves, y por eso el foco en Nala es dar visibilidad sobre cómo los líderes están haciendo su trabajo. “Esto porque una cultura solo es escalable a través de los líderes. Todo lo que un CEO, un gerente general quiere en su empresa y quiere lograr, solamente lo puede lograr hasta el último nivel si todos sus líderes están alineados y quieren lo mismo”, señala.
Para Castillo, no es un mito que la razón principal de fuga de talento de una empresa sea el liderazgo, “ha salido eso en muchísimos estudios”, afirma y explica que en estos casos, las personas no están teniendo un líder proactivo.
Efectivamente, cuenta la fundadora, hay otras razones para renunciar, como la falta de flexibilidad, autonomía o propósito, señala, “pero casi todas estas cosas las facilita también el líder. Entonces indirectamente, sigue siendo el líder, uno de los factores más altos que causa la fuga de talento en las compañías”.
“Un mal líder es ese que no se preocupa, que no se da cuenta que su productividad, su éxito, está ligado al éxito del equipo y su equipo no está feliz, ni es productivo, ni entrega excelentes resultados”, explica y complementa que cuando el líder no hace ese “link”, y cree que las personas tienen que hacer las cosas por hacerlas, no es un buen líder.
“Es el cambio que los líderes tienen que hacer. Que las personas no trabajan para ellos, sino que ellos, como líderes, trabajan para las personas, para su equipo. Si sus personas están bien, el equipo va a estar bien representado y él va a estar bien”, concluye María Fernanda.
Más de 100 personas, de diferentes partes del mundo se conectaron al webinar sobre la Matriz de Talento 9 box de Nala realizado el pasado 16 de marzo. María Fernanda Castillo, founder de Nala explicó cómo y por qué la Matriz de Talento permite hoy a las empresas visibilizar las personas claves de la compañía.
Más de 15 años trabajando en recursos humanos de diferentes empresas globales, como Rappi y Groupon, llevaron a María Fernanda Castillo – fundadora de Nala- a empezar su propia empresa hace casi tres años atrás.
“Trabajando en esas compañías, donde teníamos más de 6 mil colaboradores en Latinoamérica, me di cuenta que necesitábamos dar visibilidad en tiempo real, saber dónde estaban esas personas claves y qué debíamos hacer para hacer crecer la compañía. Y en todos esos procesos tenía un cierto grado de frustración, de cómo podría ir al mismo ritmo que iba la compañía, la empresa, y mis procesos de recursos humanos no respondían a eso”, afirma la founder.
Esta misma frustración, como ella cuenta, la llevó a fundar Nala: “nos hemos enfocado 100% en cómo llevar la agilidad a la gestión del talento” y una de las funciones del software Nala es visibilizar el talento, a través de la Matriz de Talentos.
¿Por qué es necesaria una Matriz de Talento?
En primer lugar, como destaca María Fernanda, es necesario entender el contexto y así entender la importancia de saber quiénes son las personas claves de las empresas hoy.
“Las empresas necesitan equipos altamente productivos, queremos tener a las mejores personas en nuestro equipo, que estén enfocadas, que den el máximo. Pero lo que vemos hoy como desafío, es que el contexto ha cambiado mucho, cada vez es más difícil poder medir la productividad de las personas, en un formato que vaya a la misma velocidad de la empresa y que además le dé visibilidad a la empresa cuando estamos trabajando en formatos remotos, híbridos, con tratos en diferentes lugares, personas en diferentes lugares del mundo, es cada vez más desafiante dar estas mediciones en tiempo real”, señala la founder.
Al mismo tiempo, añade, los líderes de líderes tienen una gran responsabilidad en la compañía y muchas veces no tienen visibilidad de si están llegando a toda la organización las estrategias que definen, “veía que hay un gran esfuerzo de una gerencia general por estar alineados, pero sin la certeza de si estaban llegando a todas las capas de la organización”.
Y por otro lado, como especifica Castillo, hay un contexto donde cada vez hay una mayor rotación voluntaria, “también las demandas de los colaboradores han cambiado, y cada vez las empresas tenemos que adaptarnos más a ellos, que ellos a la empresa”.
Ante este contexto María Fernanda afirma: “el papel que nosotros tenemos en cómo gestionar el talento es extremadamente relevante, y por qué es relevante, porque para la empresa es importante cómo está ese talento, porque las decisiones que tomamos van a impactar en él y finalmente en la productividad de la empresa”.
María Fernanda comparte el concepto de “Employee lifetime Value”, que explica cómo un colaborador de una empresa, a medida que lleva más tiempo en la organización, puede generar un mayor retorno de la inversión. “Si yo quiero que dure muchísimo tiempo, tengo que preocuparme que esté muy feliz para que sea muy productivo y así yo pueda tener un retorno mayor. Porque cuando contrato a alguien, esa persona está recién aprendiendo su trabajo, es un momento en que yo estoy invirtiendo en la persona, una vez que la persona ya entiende su cargo, qué hacer, cómo desempeñarlo, viene esta zona de retorno, donde ya veo el beneficio de haber contratado a esa persona”.
Teniendo esto en cuenta, María Fernanda señala que desde Nala tienen funciones en cada uno de los tramos de esta trayectoria del empleado: en el inicio, luego cuando ya es productivo y está en la etapa de retorno: “vamos a facilitarle herramientas al líder para que esta persona esté bien”.
En definitiva, la fundadora afirma: “cuando decimos: vamos a gestionar talento, vamos a intentar ver a esas personas que están siendo más productivas, que nos están entregando más, pues acá es donde queremos ver cuáles son esas iniciativas, cuales son las cosas que necesitamos hacer en nuestro día a día para poder conseguir que el valor económico que nos trae esa persona en la empresa, sea mayor”.
“La gestión del talento es importante porque si la empresa o mis colaboradores están siendo productivos, están felices, permanecen en la empresa, la empresa tiene muchas más chances de sobrevivir que otras”, afirma.
Matriz de Talentos ayer y hoy
En los lugares donde trabajaba María Fernanda anteriormente, la gestión del talento se veía parecido a esto:
Donde en un plazo de 16 meses el principal objetivo de recursos humanos era medir el desempeño de forma “objetiva”, sin tener muy claro cómo desarrollar y mejorar la productividad de las personas. “Cuando uno ve todo este mapa, que se diseña para un año, se van 16 meses, ahí yo me preguntaba, ¿cuántas personas podremos haber perdido durante todo este proceso? ¿Cuántas personas clave, talentos, se pudieron haber ido? ¿Qué tan confiable es la información que empecé recolectando al principio del año pasado para darla ahora? ¿Todavía es confiable? ¿Qué dejé de hacer para fidelizar el talento? Y ¿qué dejé de hacer para que la empresa fuera más productiva?
Estos cuestionamientos la llevaron a hacer Nala. “Sin Nala, el foco estaba en el diagnóstico. Con Nala, el foco está en la acción, en tomar acciones para fidelizar mi talento. Identificar el talento tiene que ser algo rápido, algo que pueda hacer constantemente”, afirma. “Para mí, lo que necesitamos cambiar es la forma en cómo lo hacemos. Se necesita agilidad, se necesita que llevemos esta agilidad a la estrategia de personas para poder acompañar el ritmo del negocio, para poder resolver esos problemas que el negocio tiene hoy con la misma velocidad en la que ellos tienen que entregar resultados”.
Matriz de Talentos 9-box, y el rol activo de la plataforma Nala
Y así se ve la Matriz de Talentos 9-box de Nala.
Esta 9-box, la Matriz de Talento de Nala, se genera automáticamente, según explica María Fernanda, donde Nala recolecta constantemente data de los colaboradores, obtenidos a través de la metodología Nala de pulsos cortos, calibradas por los líderes, que generan el 9Box, y muestran el histórico.
“Una persona no es la foto de lo que hace hoy, es cómo se ha venido moviendo. Como estoy midiendo más veces durante el año, ustedes ya se van a dar cuenta cómo esa persona se puede mover dentro de una matriz de talento en tiempo real”.
Hoy “Nala se hace cargo del proceso, del seguimiento, de visibilidad, de los reportes, de todo lo que necesite, para eso está la tecnología. Inmediatamente en tiempo real cuando comienzo a hacerlo, tanto mi líder tiene acceso a los reportes como las personas tienen acceso a los resultados, a sus feedbacks, están siendo valoradas”.
Y esto se refleja en la Matriz que a su vez, tiene la opción de utilizar distintos filtros y cortes. “Nala acá toma un papel proactivo. Estas mediciones que vamos haciendo ya generan recomendaciones. Recomendaciones de desarrollo, para el líder, para que sepa qué hacer con su equipo, para la persona, para que vea su potencial”.
Cada cuadrante tiene su definición, sus recomendaciones, y también las recomendaciones específicas para cada persona. “Cuando yo hablo de líderes, miro las casillas y veo dónde están, y Nala te da tips para que esa persona pueda desarrollarse mejor”.
Y al mismo tiempo, añade la fundadora, la persona, sabe cómo está siendo medida en su desempeño, en sus habilidades, puede saber qué está haciendo bien y qué no. “Y en eso que no está haciendo tan bien, la propia plataforma le genere recursos, videos, lecturas, que son gratuitas para mejorar estas habilidades”.
Para obtener esta Matriz, cuenta la fundadora de Nala, se unen muchos datos, es un formato 360 y también un trabajo con el líder.
“Ahora estamos desarrollando otras cosas, un índice de confiabilidad del liderazgo que nos ayuda a mejorar la capacidad de calibración del líder a través de los datos. Yo necesito que mis líderes tengan criterio, que sean buenos evaluadores, y necesito enseñarles a que hagan eso. Y esa es nuestra apuesta en Nala, cómo hacemos que los líderes mejoren ese criterio, esa calibración”, afirma.
“Nuestro objetivo al final es maximizar la fidelización del talento en las compañías de una forma ágil y escalable. Queremos realmente que la plataforma cada vez más identifique ese talento y qué es lo importante para ellos, que pueda cuantificar el riesgo de fuga, de talento y que se puede hacer para minimizarlo y priorizar, las 2-3 acciones que deben hacer que realmente generen impacto. Porque a veces en recursos humanos tenemos tantas cosas, los líderes tenemos tantas cosas que hacer que lo más importante es que me diga cuáles son las 2 cosas que tengo que hacer este mes que me van a generar un impacto en que las personas de mi equipo estén bien”, concluye María Fernanda.
Puedes ver el webinar completo aquí: https://vimeo.com/808836037#t=202
Organizado por el medio de comunicación Miami Herald y patrocinado por Endeavor Miami, el 24 de marzo se realizó la 24 versión del Miami Herald Start-up Pitch Competition.
10 fueron los finalistas que expusieron sobre sus start ups, entre ellos, Ximena Paul, CEO de Nala, quien obtuvo el 2 lugar. “Nos enorgullece ver que Nala está revolucionando la gestión del talento”, afirmó nuestra CEO.
Revisa la noticias publicada en el Miami Herlad aquí: https://www.miamiherald.com/news/business/technology/article273505585.html
El día 7 de marzo, el founder de Nala, Fabián Prado, participó del Workshop realizado por Neural Design y Brain Food para founders de startups que buscan escalar con inteligencia artificial.
Alejandro Correa, Chief Artificial Intelligence Officer de Rappi y parte de Neural Design, junto a Andres Oksenberg de Brain Food y a Fabián, expusieron sobre la importancia de los datos hoy y porqué son claves para escalar.
Antes que todo, ¿de qué se habla cuando se refiere a inteligencia artificial? Así comenzó la exposición Alejandro Correa junto a Ana María Quinteros, de Neural Design. Alejandro, actual chief artificial intelligence officer de Rappí, compartió su experiencia.
“Inteligencia artificial se refiere a sistemas o máquinas que imitan la inteligencia humana para realizar tareas y pueden mejorar iterativamente a partir de la información que recopilan”, explicó Correa. Quien contó que hace 30 años, se hablaba de “business intelligence”, y que este tipo de tecnología explicaba qué había pasado. Más adelante, surgió el Data Analytic, que señala qué es lo que está pasando. Y la Inteligencia artificial, busca responder a la pregunta, ¿qué va a pasar?
Ante esto Alejandro señala: “por un mal jefe, se puede quedar solo en el pasado, y no mirar el futuro” y es ahí la importancia de la AI.
Entonces, aclaró, la AI, es distinta a la data, y distinta a la analítica. La IA interpreta, comprende y aprende de los datos. La data science entiende lo que está pasando, pero no es predictiva.
Posteriormente, el Chief Artificial Intelligence Officer de Rappi, señaló cuáles son las áreas de toda empresa que debieran estar integradas para que a data e inteligencia artificial se apliquen: negocios, tecnología y matemática y estadísticas; “si tengo solo dos, me quedo cojo”, afirmó y añadió: “Más allá de tener datos y tecnología, buscamos que estos nos sirvan para tomar decisiones”.
En su experiencia, en muchas empresas que ha asesorado, existen áreas de tecnología que construyen modelos, que finalmente no se pueden implementar, porque, muchas veces, no son rentables para el negocio. Y viceversa, también ha visto que áreas de negocio establecen modelos que no saben cómo implementar.
Y ahí surge la pregunta, ¿cómo encuentro a las personas que conversen y valoren las tres áreas? “Es clave el rol de translator”, afirmó, de que exista diálogo entre las áreas.
La experiencia de Nala: IA para visibilizar talentos
Tras las nociones de inteligencia artificial, Fabián Prado, expuso sobre la experiencia de Nala. “Mi socia, María Fernanda Castillo, trabajó en una APP de supermarket y se dio cuenta que se perdía la visibilidad del talento”, comenzó contando, agregando que nadie le respondía la gran pregunta: “¿dónde está mi gente buena?”.
Entonces, según contó Fabián, ella implementó su fórmula y contactó a Fabián para hacer su software. Así nació Nala, que, como afirma Fabián: “busca hacer toma de decisiones de forma meritocrática, ya que cuando no hay visibilidad, se toman decisiones de guata”.
Prado aseguró que también Nala busca que las personas estén felices en su trabajo: “una persona está mucho en su trabajo y si eso no lo hace feliz, no es productiva. Entonces, también nos preocupaba cómo hacer feliz a las personas”.
En todo esto, ¿cómo incluir el apoyo de la analítica? “Empezamos a ver que había mucha data en las empresas sobre personas, pero que no se hacía nada con ella, había un potencial ahí”, cuenta Fabian y con esa información hablaron con expertos en analytics: “había muchos patrones que sacar de la data” y así lo hicieron.
La siguiente pregunta, fue, ¿cómo sacarle valor a esto? Así arman el modelo de fuga de talento. Donde se junta la data con otros parámetros establecidos. “Seguimos un camino más o menos lógico, a mano y luego con este modelo básico de predicción de fuga de talento y vimos que esto enganchó”, cuenta Fabián.
En concreto, el primer boceto, fue realizado por Mafe, que mide siete áreas de cómo se siente la persona en la empresa. “Ahora tenemos una evolución de ese boceto, con algoritmos”, detalla Prado.
“Si uno cree tener una data importante, y que puede servir, hay que soñar en grande”, concluyó Fabián Prado.
María Fernanda Castillo, fundadora de Nala conversó con Carlos Grau, consultor español experto en temas de innovación, digitalización, impacto social y ventas. Durante 30 años de su vida, Grau trabajó en grandes corporaciones como Microsoft, en el área de ventas y marketing, fue CEO de Mobile World Capital, se desarrolló como emprendedor, en el mundo de las startups. Hoy, como consultor busca construir puentes entre ambos mundos.
En esta entrevista, entrega su mirada sobre el futuro del trabajo, la gestión de talentos y el mundo digitalizado.
Para comenzar, ¿qué desafíos ves que enfrentan hoy los líderes de cara a la gestión de talentos?
Creo que ahora todos los líderes, quienes lideramos organizaciones, tenemos un reto importante: anticipar el futuro, y alrededor de esa anticipación del futuro, diseñar una hoja de ruta para que nuestras organizaciones tengan un propósito aspiracional. Y cuando hablamos de propósito aspiracional, tienen que ver, sin duda, con objetivos económicos y también con objetivos de impacto social.
Vivimos en un momento de gran incertidumbre y en sectores como el sector digital, hay una enorme rotación y ahora mismo la clave pasa por atraer, retener el talento. Y el talento va a proyectos que tengan propósito, que tengan futuro, que vean que dan sentido a las vidas de las personas y que hagan que nuestros profesionales vengan motivados.
Siempre digo que los proyectos con propósitos dotan a todos nuestros profesionales de superpoderes. Y lo digo en broma, pero en la realidad, es cierto que cuando diseñas proyectos con propósito y la gente viene motivada a trabajar y viene feliz, los ratios de productividad se multiplican y el impacto de la compañía también.
Por lo cual, yo creo que ahora mismo uno de los retos más importantes que tenemos todos es anticipar el futuro y diseñar esa hoja de ruta aspiracional para todos nuestros proyectos.
Me parece increíble que, con tu experiencia, el foco más importante sea el propósito para las personas. Creo que a veces no lo tenemos tan en cuenta cuando estamos pensando en la estrategia de la empresa. En Nala hemos visto que el talento tiene una nueva demanda, está esperando que la empresa se adapte a sus demandas y no al contrario. ¿Qué piensas sobre esto?
Es que al final tenemos que ir a los basics, y los basics son: el talento, es el principal activo. Podemos tener un gran producto, un excepcional i+D, una maravillosa innovación, pero si te das cuenta, el activo más relevante, el que genera ventajas competitivas en el largo plazo, son las personas, el potencial intelectual que tienen los recursos.
Y hay que cuidar ese activo porque es el tesoro de nuestras compañías. Y si no lo cuidamos, si no ven futuro, no ven proyectos, no ven carreras, no ven que tenga sentido, difícilmente triunfaremos como empresarios por muy bueno que sea nuestro producto, por muy buena que sea nuestra solución.
Ahora mismo es fundamental este tema y dedicar calidad, y dedicar atención al talento. Es el elemento que marca ventajas competitivas en el largo plazo de las organizaciones.
Carlos, ahora que estás como director en diferentes empresas, ¿es el tema de personas algo que se pone sobre la mesa, que se habla entre los directores con los CEO?
En principio toda gente empieza por los basics, que son los temas de selección, de retribuciones, de incentivos. Al final en organizaciones muy comerciales los incentivos y la retribución es un tema importante.
Pero, está claro que ahora mismo estamos viviendo en entornos de enorme complejidad y volatilidad, y esos entornos de complejidad y volatilidad requieren una capacidad de adaptación y pivotaje mayor de la que habíamos tenido antes, lo que nos lleva a una gestión de recursos distinta.
Y es necesario siempre anticipar hacia dónde quieres que vaya el proyecto, hacia dónde quiere que vaya la compañía y qué capacidades tienes ahora mismo con los recursos que tienes y qué capacidades tienes que complementar o bien con formación o bien con atracción de nuevo talento.
Es evidente que el tema del talento está en la mesa. En la mesa de los consejos de administración, en la mesa de los consejos de asesores y es un tema que marca diferencia. Inicialmente siempre se habla mucho de que cuidamos que no haya rotaciones disparadas, que haya good attrition, que haya una estructura salarial coherente sobre todo cuando hacemos procesos de MNA, fusiones, integraciones que a veces encuentras compañías con políticas salariales distintas.
Al final es que la gente vea desarrollo, vea proyectos, vea futuro, yo creo que esa es una de las claves para que los proyectos empresariales funcionen.
Sin duda, está el tema en la mesa y es una de las preocupaciones del CEO el tema de la gestión del talento en la organización, es una prioridad.
El futuro del trabajo: trabajos digitales, formación continua y más creatividad
Algo que has mencionado bastantes es esta capacidad de ver el futuro, de anticiparse que deben tener estos líderes para atraer talento. ¿Cómo te imaginas que va a ser este futuro del trabajo de aquí a 10 años?
Veo cambios muy rápidos últimamente. Primero que no van a haber trabajos en nuestro planeta que no requieran competencias digitales de la ciudadanía. No solo en el sector digital, sino que en cualquier sector de nuestra economía va a haber una necesidad de competencias digitales básicas.
Ahora mismo, el ritmo de cambio de la economía, de la tecnología, el movimiento de cambio es mucho más rápido, y ahora mismo se acabó lo de estudiar una carrera o hacer un estudio universitario o de graduado. Viene una vida para las futuras generaciones de long live learning, donde va a haber formación continua, y la formación continua va a ser vital. El adaptarnos y formarnos continuamente en cosas nuevas.
Y luego otra cosa, la gente tiene mucho miedo con el tema de la robótica, la inteligencia artificial. La inteligencia artificial va a ayudarnos a eliminar tareas secuenciales repetitivas que hacíamos los humanos y va a generar más trabajos de más calidad y más valor. Con unas capacidades de mucha más riqueza, capacidades creativas, capacidades de empatía. Los robots no van a llegar nunca a esas capacidades que tenemos los humanos. Y los puestos de trabajo que se crean, son mucho más de los que se destruyen.
Tenemos que formar a la población para esos puestos que se están creando y no para los que se están destruyendo del pasado. Ya sabemos que los conductores de camiones, de taxis en el futuro serán sustituidos por vehículos auto tripulados y sabemos que en muchas labores administrativas de call center, de atención de primera línea telefónica van a ser sustituidos por sistema de respuesta automática.
Si te fijas, el volumen de puestos de trabajo, de diseño, de interacción con cliente, de experiencia de usuario, de análisis de datos, el volumen de trabajo que se están creando es tan grande que supera en mucho los que se destruyen. Yo creo que tenemos que afrontar esta revolución de la inteligencia artificial sin miedo, con la valentía de formarnos para lo que viene y saber que los trabajos del futuro van a requerir otras competencias y hay muchos trabajos del pasado que se van a ver sustituidos por tareas automáticas.
Así también lo vemos en Nala, ahora todo lo creativo que no tenemos tiempo, le dedicaremos tiempo. La inteligencia artificial nos forzará a que hagamos cosas de mayor complejidad y que de pronto para esas tareas más básicas, más repetitivas, haya un sistema más inteligente que nos va a ayudar a hacerlo eficiente. Respecto a las habilidades más digitales, todavía uno ve en empresas más tradicionales que no se están preparando tanto para esto. Si bien se digitalizaron con la pandemia, estoy viendo empresas que están queriendo volver atrás. ¿Crees que es un retroceso, que es normal volver a lo de antes o deberíamos ya ir otro paso más adelante?
Yo creo que vamos a vivir en un entorno híbrido. La pandemia cambió las reglas del juego y ha acelerado en dos años lo que hubiéramos tardado una década en muchas organizaciones. El cambio cultural de confianzas y entornos híbridos.
Yo creo que vamos a tener muchas etapas en las que hay muchas reuniones de trabajos, muchos entornos colaborativos que podremos hacer online, pero va a haber muchas reuniones también de calidad con nuestros empleados donde es importante la presencialidad.
Cuando hablamos de lo importante de la carrera, cuando hablamos de cómo está la persona a nivel personal, en su vida, en su plan de desarrollo, en sus retos, en sus preocupaciones, cuando haces esa labor de coaching, o de mentoring a tus directivos, a nivel individual, yo creo que hay momentos donde el encontrarse cara a cara y poder verse va a ser muy importante. Muy importante para generar ese marco de confianza, también de vinculación emocional de los empleados con las marcas y con las personas de las organizaciones.
Porque una de las cosas que ha generado la pandemia, y que hemos visto por ejemplo en Estados Unidos, es una elevada rotación, es esa desafección, esa falta de vinculación emocional de nuestros empleados con los proyectos debido a esa lejanía con sus equipos, con sus managers, con los valores, con aquellos elementos que son clave para el futuro de la compañía, que te vinculan emocionalmente con el proyecto. Y yo creo que esos temas más delicados y más softs son los que hay que cuidar de manera muy especial.
Sin duda, y uniendo esto al tema de la gestión de talentos, ¿crees que hay algo con estas nuevas tecnologías que están cambiando el trabajo? ¿Crees que hay algo que va a cambiar de cómo se gestionar el talento en las organizaciones?
Creo que mucho. Vamos a tener datos, inteligencia artificial en la red como para ver ante las necesidades que tenga nuestra organización, qué perfiles humanos, con qué competencias, con qué capacidades, con qué publicaciones científicas, se adaptan o no se adaptan a lo que necesitamos.
Yo creo que van a cambiar los procesos de selección habituales que teníamos.
También va a cambiar el curso del clima. Muchas organizaciones hacíamos nuestras encuestas de empleados, encuestas de satisfacción, cada x semanas, meses, etc. Yo creo que cada vez más la red y el trabajo colaborativo nos va a dar en medidas de clima y nos va a dar indicadores incluso de riesgos de rotación.
Si ves que un empleado tuyo durante las últimas semanas no ha participado, no ha contribuido, no ha generado contenidos, no ha participado en las reuniones de grupo, no ha participado en las reuniones de la empresa, se te está desconectando, tienes señales, puede tener una baja por enfermedad, por supuesto, pero si no contribuye, no participa, no viene, alerta, aquí pasa algo, no tengo que esperar a la encuesta semestral.
Todo esto, la selección, el clima, la formación continua, son áreas donde las nuevas tecnologías van a jugar un papel determinante y nos van a poder ayudar a contribuir a crear un entorno en el que retener, desarrollar y atraer talento, sea mucho más efectivo que con medios convencionales y con encuesta en papel como teníamos en el pasado.
Totalmente de acuerdo contigo. En Nala ahí estamos enfocados. Nuestro lema, es cómo minimizar la fuga del talento de una forma ágil, escalable, y parte de eso es cómo podemos identificar estos riesgos, sin tener que estar preguntando, sino con alertas que se van generando del mismo comportamiento de las personas, de cómo están trabajando.
Para terminar, ¿algún tip para líderes que se están preparando para estos desafíos?
Creo que vienen momentos de grandes líderes humildes, y con mucha modestia porque el grado de reto, la velocidad del cambio y la complejidad que nos va a enfrentar es muy grande y solo con esa humildad, con esa modestia, con esa velocidad de observación, y capacidad para darnos y poder rodearnos de los mejores y podremos direccionar esas oportunidades que vienen en cada una de nuestras empresas. Sobre todo el éxito que hemos tenido en el pasado, yo les diría que se olviden de ello y que hagan un ejercicio muy importante de humildad y modestia para reinventarse porque vienen momentos de reinvención para todos.
Durante enero, María Fernanda Castillo y Ximena Paul, fundadoras de Nala conversaron con Fernando Contreras, director del Magíster en Gestión de Personas de la Universidad Alberto Hurtado sobre la digitalización en gestión de personas, donde se destacó la importancia de contar con people analytics para quienes trabajan en recursos humanos y quieran estar donde se toman las decisiones de una empresa.
¿Por qué? Aquí lo explican.
Nuevo contexto mundial
En primer lugar, como señala Ximena Paul, CEO de Nala, es importante entender el contexto a nivel global en temas de trabajo y gestión de personas: “Entender el contexto y lo que nos depara el futuro, es extremadamente crítico para quien quiere crecer y desarrollarse en recursos humanos ya que hemos visto un cambio fuerte desde el punto de vista de cómo esa persona se prepara hoy, y nunca se deja de actualizar, de cara al rol que se requiere hoy en las organizaciones”.
María Fernanda Castillo, fundadora de Nala, explica que las empresas pre pandemia, se estaba digitalizando, tenían plataformas, y manejaban ciertas cosas digital, sin embargo, llega el covid, “y de repente todo lo que yo creía que funcionaba y que ya estaba en digital, me di cuenta que no funciona para las demandas de hoy, ¿y ahora qué hago?”, así explica este nuevo contexto y Ximena agrega que con el covid, se acelera la incorporación de herramientas digitales, de forma rápida y “muchas veces con caos ya que en paralelo, las empresas tenían que aprender a manejar y a lidiar con equipos remotos, híbridos”.
En definitiva, afirma la CEO: “El covid no solo cambió el cómo se trabaja, sino lo que la gente espera de su trabajo. La gente hoy quiere autonomía, quiere flexibilidad, quiere propósito, quiere crecer, y la expectativa es que la empresa se ajuste a sus demandas y no al revés”.
Y eso pone a la empresa en una escenario completamente diferente: “al final, como empresa, tengo que ser muy ágil al identificar quienes son los críticos en mi equipo, qué es importante para ellos y cómo yo me acomodo a esas demandas si quiero que esa gente siga como parte de mi empresa. Y eso es un cambio de cancha completamente diferente”.
A esto se suman fenómenos como “la gran renuncia” y “la renuncia silenciosa”, donde muchas veces los procesos establecidos en el área de personas no responden a estos problemas.
La agilidad, clave para el futuro del trabajo:
Como afirma la CEO de Nala, el covid acerca el futuro del trabajo, sin embargo, señala que cada empresa va camino hacia lo desconocido, lidiando internamente con equipos que no saben hacia dónde van. “Es complejo porque el futuro del trabajo tiene que ver con qué tipos de trabajo se van a hacer, cómo las empresas van a organizar la forma en cómo se vinculan con las personas, qué va a ser automatizado, con qué personas y el dónde. Y este futuro del trabajo, al ser tan incierto, además de todo lo anterior, nos pone en un contexto de incertidumbre, donde la empresa y sobre todo recursos humanos, tiene que reaprender a navegar en la incertidumbre y aprender a ser proactivo en lo que es superar la incertidumbre y ahí viene el concepto de la agilidad, que en recursos humanos en general no se hablaba mucho”.
“Hoy en día la gestión de personas tiene que ser ágil, porque si no es ágil, no es capaz de navegar la incertidumbre y ayudar a la empresa a llegar viva a este nuevo planeta que van”, afirma categóricamente Ximena.
La CEO explica que la agilidad es una mezcla entre rapidez y estabilidad. “La agilidad en este futuro del trabajo, es una necesidad de sobrevivencia” y añade: “Ahora, la agilidad implica perder control. La agilidad implica, no controlar cada cosa y tiene que ver con empoderar a quien está en la punta de la lanza y esto es un cambio de paradigma también”.
Ximena señala que tradicionalmente, desde recursos humanos hay un control respecto a cómo son los procesos, y este nuevo contexto requiere soltar: “para que las personas que están en el día a día gestionando a las personas, que son los líderes, puedan ser super ágiles y eso es un cambio”.
La data, clave para la agilidad y para que RRHH realice el plan de acción
En definitiva, como afirma Ximena Paul, “cuando hablamos de agilidad, la forma de moverse rápido, y minimizar el riesgo es teniendo data, la tecnología es clave. La tecnología me ayuda a sin ser yo un especialista en data science, poder ocupar data depurada para poder enfocarme en el plan de acción”.
Y ese es el desafío de recursos humanos, como explica la CEO, las personas, el equipo de recursos humanos, viendo la data depurada tendrán que realizar el plan de acción.
“Cuando hablamos del profesional de recursos humanos y cómo se prepara para el futuro, hay un componente tecnológico al que no hay que tenerle miedo, hoy en nuestros celulares tenemos como 500 App, hay que entender que esto será parecido, uno va a tener múltiples plataformas que van a solucionar distintos problemas, y de manera más eficientes que uno”, afirma Ximena.
Y finalmente al profesional de recursos humanos se va a exigir, no solo ser bueno en procesos, sino ser bueno en diseñar soluciones, en interpretar data, y en resolver y comunicar problemas. “Y eso es diferente y nuevo”.
María Fernanda complementa a Ximena: “People analytics (la data), es lo que me ayuda a resolver problemas”. Por ejemplo, relata, en Google, ellos tenían un problema, de que no estaba promoviendo la suficiente cantidad de mujeres. Tenía la data que mostraba ese problema, y tras eso buscaron por qué estaba pasando. “Lo que se dan cuenta es que no es que no estuvieran reclutando más mujeres, es que las mujeres no estaban postulando”, y eso por diferentes razones. “Y lo que tuvieron que salir a hacer es mostrar la data y decir ‘mujeres no importa que no estén preparadas, tienen que salir a coger esas oportunidades’ y al mostrar esas estadísticas hizo que las mujeres empezaran a postular a esos cargos, y mejoró ese indicador”.
La fundadora de Nala señala que muchas veces ante un problema, se implementan soluciones sin data, que finalmente no dan la solución, ya que el problema no estaba dónde creían que estaba.
Ximena agrega: “people analytics es una tremenda herramienta y hay que perderle el susto. Porque, hoy en día la tecnología permite contar con herramientas, para uno poder enfocarse en lo que muchas veces motiva a quienes están en el área personas, que es el plan de acción, en el idear la solución que ahí es donde se necesita creatividad, entender la cultura, hacer un seguimiento y una ejecución que la tecnología no la va a hacer”.
Caso práctico de problema de recursos humanos y cómo Nala ayuda a resolverlo
El Webinar finalizó con la muestra de un caso real, concreto, donde a través de la plataforma de Nala, de gestión de talento, se encontró un problema que llevó a una empresa a tomar acciones.
¿Cómo funciona Nala? Lo primero es que Nala se hace cargo de las mediciones haciendo cursos cortos y levantando data de interacciones que tiene con los colaboradores o de data organizada que va quedando en la empresa: salarios, rotación, movilidad interna, etc. Lo segundo, es que se analiza la entrega de data accionable en un formato visualmente simple. Y lo tercero, es que ayuda al cliente a priorizar y enfocarse en lo que realmente está pasando.
El caso: El problema con la rotación voluntaria que están teniendo las nuevas contrataciones. Lo primero, señala Ximena, “es extremadamente importante entender, desde el área personas, por qué la rotación voluntaria es un riesgo financiero. Yo sé que en recursos humanos es mal visto unir recursos humanos con las finanzas, pero si nosotros queremos estar en la mesa donde se toman las decisiones, es fundamental que entendamos cómo los indicadores de persona, impactan en indicadores de productividad, indicadores de riesgo financiero, indicadores de sustentabilidad en el corto y mediano plazo”.
María Fernanda, explica el recorrido de un colaborador en una institución, donde en un principio está en una zona de inmersión para luego pasar a una de retorno “cuando la persona ya conoce su trabajo, lo que tiene que a ver y empieza a generar productividad dentro de la compañía”.
“Cuando tengo rotación de los nuevos ingresos, lo que pasa es que todo el tiempo me quedé en la zona de inmersión, y la empresa no tiene retorno de los colaboradores y es extremadamente costos para la compañía seguir contratando gente y eso es como botar un poco la plata a la basura”, afirma la fundadora de Nala.
Ximena es enfática en señalar que aunque no se usan los conceptos de retorno y productividad en recursos humanos, estos sí se usan a la hora de tomar decisiones, por eso es relevante que desde recursos humanos se esté al tanto de estos indicadores, si se quiere estar presente en la toma de decisiones de una empresa.
Siguiendo con el caso, Nala se enfoca en el problema de rotación voluntaria y tiene una sección que se llama “experiencia de nuevos colaboradores”, donde desde Nala, cualquier persona que lleve menos de 100 días, se lanzan pulsos que van monitoreando cómo está siendo la experiencia del colaborador, y cómo el líder evalúa el desarrollo y, la transición que ha tenido el colaborador de cara al equipo de trabajo y a lo que se espera de la persona.
A través de Nala no solo se ve a nivel general cómo lo está haciendo la empresa, “sino que también puedo ir persona por persona, y ver cómo está su satisfacción, y quizás cuál es el problema si es que el líder está evaluando bajo en rendimiento”.
Además, la plataforma Nala entrega un número aproximado del costo de pérdida del problema para la empresa.
En el caso señalado, la data entregada por Nala muestra que el problema era justo antes de los 60 días y además muestra las áreas más bajas: comunicación clara y transparente; reconocimiento por un buen trabajo, en ese caso. Y de los 80 líderes de la empresa, había 20 líderes donde estaba enfocado la mayor parte de rotación voluntaria, en 5 áreas de la empresa.
María Fernanda añade: “En este caso RRHH sentía que había un problema, y todo su plan de ese año era robustecer el onboarding de la empresa, y tenían una inversión en las capacitaciones. Y en realidad, la evaluación de los primeros 10 días, que era el onboarding, la gente estaba satisfecha, eso no era un problema. El problema era posterior. Sin data, RRHH iba a meter todos sus esfuerzos en una cosa que no era un problema. Y el problema iba a seguir ocurriendo”.
“Como era es un problema grave, que impacta en finanzas, operación y clima del equipo, se tuvo que actuar rápido y ahí al tener la opción de tener este approach es tan crítico. Cuando sé que hay 20 líderes donde es crítica la clara comunicación y el poco reconocimiento, puedo elaborar un plan con los líderes para trabajar estas competencias”, concluye Ximena sobre el caso.
En definitiva, como señala la CEO: “El valor agregado de Nala, es que el tiempo que se gastó en RRHH, en medir y analizar en generar reporte es 0, porque eso lo hace Nala, el tiempo que pueden invertir en el plan de acción, y en la ejecución es un 100% porque lo otro no les quita tiempo, entonces no hay excusa”.
“Como RRHH tengo que ser capaz de apalancarme de herramientas que me permitan visualizar cómo eso está pasando y darle visibilidad al de arriba, de cómo están siendo sus líderes realmente. El área de personas es una área muy importante en el futuro del trabajo, y la invitación a la gente que quiere crecer en esto, es lo primero a estar y mantenerse informado en lo que está pasando, como estos programas. Y no tenerle susto a esto. Ustedes son expertos en un área, esto es una herramienta. Y ahí está la invitación a prepararse, a ser curiosos, a tomar riesgos, estamos todos aprendiendo ahora. Y arriesgarse a innovar”, finaliza la CEO.
Puedes revisar el webinar completo aquí: https://www.youtube.com/watch?v=TEiJYNmwoz8
Hace unas semanas, Ximena Paul, CEO de Nala participó junto a Carolina Schmidt, ex ministra de Medio Ambiente del gobierno chileno y Susana Sierra, CEO de BH Compliance en un webinar sobre la implementación de la norma 416 en las empresas, la cual busca que éstas sean ESG.
Cada panelista, desglosó una de las letras del concepto, explicando por qué son fundamentales para, en definitiva, lograr ser empresas sostenibles, y cómo estás buscan verse reflejadas en la norma chilena. Aquí las principales conclusiones de esta conversación.
“Cuando hablamos de sustentabilidad, de sostenibilidad, estamos hablando de ESG, estamos hablando de medio ambiente, estamos hablando de personas, estamos hablando de gobernanza”, señaló Ramón Montero, gerente legal y compliance de BH Compliance. Y para esto en el mundo existen distintos estándares internacionales para medir a las empresas.
¿Y en Chile? ¿Cómo se mide? En noviembre del año 2021 se publicó la norma 461, desde la Comisión para el Mercado Financiero, la que incorpora temáticas de sostenibilidad, personas y gobierno corporativo, en la memoria anual de las empresas. Como señaló Montero, la norma aborda tanto la identidad de las empresas, como su estrategia, planes de inversión, modelo de negocio, gestión de proveedores, indicadores de consumo, y también aborda a los accionistas, al directorio, se refiere a los estados financieros y a la veracidad de la información, entre otros temas.
Esta norma, entra en vigencia este 2023, de manera diferida dependiendo el tipo de empresa o sociedad.
¿Qué busca la norma en cuanto a ESG?
E: Environmental, medio ambiente.
Carolina Schmidt, ex ministra de Medio Ambiente del gobierno de Chile, comienza por la E: Environmental, medio ambiente. Y respecto a la norma, señala que más que una burocracia, es una gran oportunidad para las empresas.
“Hoy vivimos en un mundo globalizado. Chile es un país pequeño y no tiene ninguna oportunidad si no se inserta en este mundo. Todos los grandes cambios que nos impactan, desde el covid, la guerra en Ucrania, etc., aunque sucedan muy lejos”, señala, aludiendo a que la norma 461 es también sumarse a estándares internacionales de sostenibilidad. A esto se suman los desafíos por el cambio climático.
“Eso implica una transformación profunda en la forma que tenemos de desarrollarnos y esto no es una opción, es una realidad. ¿Cómo avanzamos con esto? Existe ya en el mundo un proceso de transformación profunda de toda actividad. No hay ninguna actividad, producto, servicio que no se vaya a ver impactado por esta transformación”, afirma.
Y es aquí donde la norma 461 es clave. Carolina añade: “La sostenibilidad, está teniendo una significancia enorme en las decisiones financieras que hoy se están tomando en el mundo entero. Por qué están afectando el riesgo y eso implica afectar el costo del capital. Los inversionistas a nivel global y los institucionales, no solamente están buscando activos sostenibles, sino que aquello que sean capaces de disminuir los riesgos y generar mayores oportunidades de crecimiento”.
Ante esto Carolina señala que existe desconfianza sobre la definición de sostenibilidad, porque muchas veces las acciones son más una estrategia de marketing que una herramienta de transformación. “Lo que tenemos que hacer es asegurar la confianza en el mercado, y en la información. Por eso la norma 461”, enfatiza.
Y respecto a esta norma, Carolina desglosa cinco características de ella: su obligatoriedad para las empresas, la necesidad de reportar los indicadores que son materiales financieramente, que es un reporte integrado, que son indicadores que pueden y deben ser monitoreables en el tiempo y, por último, que son indicadores comparables globalmente por industrias.
Para concluir, afirma: “¿la aplicación de esta norma será más burocracia para la organización o una oportunidad para esto? Va a ser una decisión de la organización. Si ellos eligen llenar un check list para cumplir, efectivamente va a ser más pega, si eligen utilizarla como una herramienta de gestión de riesgo para gestionar las oportunidades en esta transición a la sostenibilidad, para crear más valor, esa organización va a salir más fortalecida”.
S: social, las personas
Ximena Paul, CEO y co fundadora de Nala, comparte su mirada sobre la S, desde su experiencia en Nala, habiendo trabajado en gestión de riesgo de capital humano con más de 50 empresas en 8 países de Latinoamérica.
Primero Ximena aborda la S más allá de la norma: “Nos referimos a todas las formas en que las empresas interactúan con los empleados, en las comunidades donde operan, tiene que ver con los riesgos asociados a los compromisos que tengan con la comunidad, entendida como un concepto amplio”. Y añade: “A veces se confunde con lo que es responsabilidad social corporativa, pero la S de ESG es mucho más amplia y tiene que ver con los indicadores que nos permitan monitorear muy de cerca la relación que tiene la empresa con las distintas personas en su operación y cuáles son los riesgos asociados a esas relaciones”.
Respecto a esto, detalla algunos estándares: “La S se relaciona a equidad e inclusión, un tema muy en boga, muy fuerte en Estados Unidos en los últimos dos años. Lo que tenga que ver con la gestión del capital humano. De seguridad, bienestar, salud. Seguridad de datos. Derechos humanos. Condiciones de trabajo. Y todo lo que tenga que ver a los stakeholders internos y externos, dueños directores, empleados, proveedores, inversionistas, clientes, cualquier persona que caiga bajo ello”.
¿Por qué es extremadamente relevante hoy?
“No es novedad que después de la pandemia, la forma como las empresas se organizan, el concepto de trabajo, cambió”, afirmó Ximena, añadiendo que las empresas se vieron obligadas a cambiar rápidamente la forma de cómo trabajar.
Pero, en definitiva, como señala la CEO de Nala, “lo que cambió no fue solo el cómo las empresas se organizan ni las herramientas que ocupamos, ni la gestión de los equipos. También cambió lo que las personas esperan de las empresas, y eso se ha hecho muy evidente”.
Así lo han visto desde Nala. “Hoy en día la expectativa es tener autonomía, oportunidades de crecimiento, flexibilidad, tener un propósito alineado. Y la expectativa, no es que yo me adecue a la empresa, sino que la empresa se adecue a mí. Eso es un cambio importante respecto al equilibrio de poder que existe entre los tomadores de decisiones y la fuerza laboral”, dice.
Esto trae enormes desafíos, explica Ximena, haciendo más importante que nunca que las empresas sean estratégicas y ágiles para identificar las relaciones críticas para generar una buena relación. “Puedo fidelizar y de forma proactiva construir, una estrategia de gestión de estas personas para minimizar el riesgo”.
“Si no somos capaces de tener a las mejores personas en nuestro equipo, nuestros ingresos se van a ir a pique, y esto va a generar un aumento en costo, queramos o no. Y eso no es sostenible en el tiempo. Por eso es tan importante hoy, enfocarse en la S, que tiene que ver con la variable de las personas, y cómo impactan no solo nuestra posición financiera, sino en nuestro riesgo operacional”.
Entonces ¿cómo implementar la norma desde la S?
Parte de la norma donde la S aparece es en el perfil de la identidad, en el gobierno corporativo, el nivel de personas, la gestión de proveedores y los indicadores.
Primero, “la norma menciona desde el directorio, y data sobre los directores, quiénes son y cuál es su formato de trabajo, hasta auxiliares, proveedores, clientes”.
Segundo, “Independiente quién sea el grupo, hay que mostrar evidencia de cómo ayuda en los contratos, o cómo me vínculo con ellos, cómo es el onboarding, cómo los voy a capacitar, cómo los voy a evaluar, cómo podría ser una salida, y como es el plan de sucesión. Esto que suena a un colaborador, es aplicable para todos los grupos de personas y eso es algo que se ve en la norma”.
Lo tercero, se habla de los sistemas de monitoreo. “Principalmente mencionando responsables o unidades responsables a cargo de la gestión o de las auditorías, pero tanto en los procesos como en la parte monitoreo se pide evidencia de cómo se están haciendo los procesos”.
Frente a los diferentes requerimientos de la norma, ¿cómo se puede implementar? La CEO de Nala, afirma que la tecnología es clave para ello. “Para consolidar esta información como empresa tenemos que ser capaces de tener un data seguro. Esto significa ser muy eficientes a la hora de integrar las distintas fuentes de información, en un data lake que esté en un ambiente seguro que pueda ser analizable y visualizable por distintos actores de la empresa en forma ágil y que genere de alguna forma alertas y acciones”.
En definitiva, ¿cómo disminuir el riesgo social de forma ágil en una empresa? “Hay que ser muy estratégico en la forma en que aterricemos esto para que sea ágil, y que sea algo que vaya a favor de los resultados del negocio, y no en contra”, afirma Ximena.
Ximena invita a las personas, dependiendo el rol en el que estén, cuestionarse: “¿cómo es la toma de decisión en el equipo en el que ustedes están? ¿Como empresa son buenos o malos en tomar problemas complejos y ser capaces de acotarlos a cosas muy específicas para ir en el corto plazo midiendo esos indicadores, que sistema tengo yo que me permiten monitorear de forma recurrente y por último, qué tan alineado está el equipo con esto de que, como decía Carolina, debería estar en el corazón de la estrategia de la empresa porque tiene que ver con que mi empresa, exista en el futuro?
Por último “vemos la necesidad de tener un data lake seguro, herramientas de análisis y visualización y sistemas que automáticamente generan alertas y entran en acción. Quiero invitar a ver la tecnología como un aliado”.
– G, Governance, gobernanza.
La conversación termina con la exposición de Susana Sierra, CEO de BH Compliance, quien afirma: “Generalmente la G no se ve, es más abstracta. Hablamos de gobierno corporativo. Y nos quedamos ahí”.
Sin embargo, añade: “Si es que no parten por la G, si no se parte por una convicción de la empresa, muchas veces las otras letras terminan quedando en nada, en este mismo Greene washing” refiriéndose a acciones de marketing, más que del corazón de la empresa.
En definitiva, afirma Susana: “La G, es por qué hacemos lo que hacemos y es la que tiene toda la correlación de los valores de la empresa, con el propósito, y con la misión de la misma empresa”.
De acuerdo al Foro Económico Mundial existen 13 indicadores que son la base para medir la G, y desde BH Compliance los agrupan en 4 categorías: Efectividad del directorio, riesgo y manejo de crisis, compensación y remuneración y relación con stakeholders.
“Incluyen temas que tienen que ver con la efectividad del directorio, donde estaban todos los temas de la composición del directorio, del funcionamiento, del liderazgo corporativo. Todos los temas que tienen que ver con riesgo y manejo de crisis”, señala Susana.
Y agrega: “Acá están las relaciones con los funcionarios públicos, la asignación de recursos, y todo el riesgo y manejo de crisis. Todo lo que tiene que ver con compensación y remuneraciones. Habla específicamente de una estructura de incentivos que esté linkeada a estos valores y propósitos, no solo incentivos por el qué logramos, sino en el cómo lo estamos haciendo y que tienen directa relación con los valores de la compañía”.
Lo que tiene que ver con prácticas competitivas, de libre competencia, estrategia tributaria, etc. Relación con los stakeholder. “Cómo nos estamos comportando con los proveedores, los clientes, los trabajadores y también los accionistas. Cómo manejamos la cadena de suministros y los temas que tienen que ver con la transparencia. En ética y transparencia, lo que tiene que ver con anticorrupción, integridad y ética en los negocios”.
“Lo importante de esto, es que todos los departamentos de la empresa tienen algo que aportar con esto. No es un invento”, afirma la CEO de BH Compliance, destacando que no es algo que solo le corresponde al directorio.
En definitiva, como señala Susana: “cuando se habla de la G, se termina abarcando todos los puntos de la norma. Cuando hablamos de riesgo y manejo de crisis, incluye la política de gestión de riesgo, los temas de auditoría interna, los riesgos de ciberseguridad, la divulgación. Si es que hablamos de estructura de incentivo están los sistemas de remuneraciones, las brechas salariales. Finalmente todo está interrelacionado y todo estos puntos que incluye la norma 461, no es que la sacaron de la nada, sino que está basada en estos estándares mundiales, todos tienen algo de la G donde hay que reportar”.
Para más información, aquí está el enlace del webinar:
El 29 de diciembre, el emprendedor Max Pog entrevistó a la CEO de Nala, Ximena Paul sobre los desafíos en la gestión de talentos, sobre la importancia de los líderes en las empresas, sobre Nala, su crecimiento y su trabajo en distintos países del mundo.
Revisa la entrevista aquí: